En España, algunos campos de golf parecen sacados de una postal… pero sus cuentas anuales se leen como una historia de terror. Hoteles cinco estrellas que brillan por fuera mientras sangran por dentro. El problema no es nuevo, pero sigue siendo peligrosamente caro.
España ha batido récords: más de 85 millones de turistas internacionales y más de 108.000 millones de euros en ingresos turísticos solo en 2024. La inversión extranjera en real estate superó los 12.000 millones de euros, principalmente en activos turísticos, residenciales y deportivos.
Y, sin embargo, muchos de estos proyectos no alcanzan los retornos esperados.
No por el clima.
No por la demanda.
No por el producto.
Por la gestión.
Porque construir bien no es suficiente. Un activo no se vuelve rentable por estar en la Costa del Sol o por tener un diseño espectacular. Lo hace gracias al liderazgo, la operación y el posicionamiento. Y es ahí donde cada año se pierden millones.
Campos de golf de alto nivel, resorts recién reformados, desarrollos residenciales prime… proyectos con capital serio y potencial real. Pero tras un arranque prometedor, pierden tracción, reputación y valor por falta de dirección estratégica.
El informe de Knight Frank 2024 muestra que el 72 % de los inversores prioriza ya la calidad de la gestión por encima del diseño físico. Deloitte estima que un liderazgo profesional puede aumentar el valor de un activo entre un 15 % y un 25 % en solo tres a cinco años. Sin inversiones estructurales. Solo con la dirección adecuada.
Y, aun así, muchas decisiones clave siguen tomándose por política interna, vínculos personales o pura comodidad. Se invierten millones en instalaciones impecables, pero se descuida a quien debe hacerlas rentables. Se premia la lealtad. No la competencia.
Obtener retornos sostenibles exige más que buena voluntad o experiencia operativa básica. En demasiados casos, quienes lideran estos activos no cuentan con formación empresarial, ni con herramientas de análisis estratégico, ni con experiencia en marcos de inversión internacional. Estar cerca del sector no es lo mismo que saber convertir instalaciones en activos. Ni construir modelos de negocio sostenibles. Ni leer el mercado con visión global. Esa preparación no se improvisa. Se forja en entornos exigentes, se afina en mercados internacionales y se valida con resultados reales.
Los activos no fracasan por estar mal construidos. Fracasan por estar mal dirigidos.
En Emiratos, en EE. UU. o en el sudeste asiático, los activos turísticos y deportivos se tratan como lo que son: vehículos de inversión. Con hoja de ruta. Con KPIs. Con estrategias de retorno claras. Y con líderes preparados para ejecutarlas.
En esos mercados, el liderazgo nunca se deja al azar. Se evalúa. Se selecciona. Se respalda.
Traer esa mentalidad a España no es un objetivo a futuro. Es una necesidad urgente.
Recientemente, un resort del sur de Europa duplicó su EBITDA en solo dos años. Sin grandes reformas. Sin cambio de propiedad. Solo un giro en la estrategia. Y ese giro empezó por el liderazgo.
He visto resorts de golf multiplicar su rentabilidad con la persona adecuada al frente. Y he visto las mismas infraestructuras perder valor solo por estar en las manos equivocadas.
La diferencia no se nota al principio. Pero se vuelve evidente con el tiempo. Y especialmente en los números.
España ya tiene lo que el dinero no puede comprar: clima, ubicación, estabilidad, demanda. Lo que falta, muchas veces, es discernimiento. Porque sin una cultura de gestión orientada al retorno, el inversor está comprando potencial… que otros sabrán explotar.
Porque un activo no se revaloriza por inercia. Se revaloriza con estrategia. Y se ejecuta con talento.
En mercados saturados de producto, la única ventaja que perdura es la inteligencia detrás de quien lo lidera. Y no todos los activos la tienen.
